Czym jest quiet quitting i czy stanowi zagrożenie?

W tym tekście przedstawiam esencję na temat quiet quittingu i potencjalnych zagrożeń. To ważne, bo statystyki są przerażające.

Chociaż napisałem cały artykuł o quiet quitting, mam świadomość, że nie wszyscy czytelnicy bloga mieli okazję się z nim zapoznać. Uznałem jednak, że temat jest na tyle ważny, że należy chociaż w skrócie go poruszyć.

Statystyki

Instytut Gallupa w badaniu „“State of the Global Workplace: 2022 Report” wskazuje, że spośród pracujących Europejczyków, tylko 14% jest zaangażowanych w zawodowe czynności. Inne badanie tegoż instytutu wykazało, że ponad połowa światowej siły roboczej jest w trybie quiet quitting.

Quiet quitting to nie to co myślisz

Kiedy sam usłyszałem o tym zjawisku, pomyślałem że to takie odchodzenie z pracy w tajemnicy przed menedżerem. Że ludzie szukają pracy, chodzą na rozmowy rekrutacyjne, a może mają już nawet jakieś wstępne ustalenia z rekruterami. Ale to nie to. Quiet quitting polega na tym, że pracownicy co prawda pracują, ale robią to w sposób bardzo dosłowny tj. ściśle trzymają się wyznaczonej listy obowiązków i nie robią nic ponadto. Nie szukają nowych projektów, nie robią nic „ekstra”, nie utrzymują relacji z innymi zatrudnionymi w organizacji.

Ale przecież w pracy chodzi o to, żeby pracować…

Niby tak. Poza tym wymaganie od kogoś, żeby robił więcej niż ma wpisane w umowie, to przecież wyzysk, prawda? Właśnie dlatego raczej trudno do kogoś mieć pretensje (czy wręcz zwolnić) za to, że robi tylko to co do niego należy. Z drugiej strony ciężko też go awansować, bo w organizacji promuje się raczej osoby, które szukają wyzwań, są zaangażowane, mają dobre relacje z zespołem i dają wartość dodaną.

Dlatego potrzebujesz menedżera a nie prawnika. Zarządzanie to w dużej mierze „miękka gra” tj. oparta na umiejętnościach miękkich. Gdyby wszystko dało się zawrzeć w umowach i instrukcjach stanowiskowych – po co menedżer, po co lider?

Ciche odchodzenie a zdrowie psychiczne

Samo quiet quitting stoi w odwrocie do kultu przepracowania i harówki non-stop. I to jest godne pochwały. Jednak żadna skrajność nie jest dobra. Zróbmy tutaj kropkę. Podsumujmy: mniej pracy i więcej czasu dla siebie jest dobre dla zdrowia psychicznego.

Teraz przyjrzyjmy się drugiej stronie medalu. Człowiek aby był szczęśliwy :

• musi mieć poczucie celu;
• powinien mieć dobre relacje z otoczeniem (również w pracy);
• powinien się rozwijać i podnosić sobie poprzeczkę.

Wszystkie powyższe warunki powinny występować nie tylko w życiu prywatnym, ale i zawodowym, w którym przecież spędzamy znaczną część życia. Czas na drugie podsumowanie: apatia nie jest dobra dla zdrowia psychicznego i dotyczy to również miejsca pracy.

Quiet quitting a wypalenie zawodowe

Bywa, że quiet quitting jest pokłosiem wypalenia zawodowego, które bierze się często z niedoceniania przez szefa, pracy po godzinach, brania za dużo na swoje barki. Czy wtedy pójście w drugą skrajność jest odpowiednią drogą? Jak już wskazałem – skrajności nie są dobre. Jeżeli ktoś ma problem z wypaleniem zawodowym, dobrze żeby o tym z kimś porozmawiał, najlepiej ze specjalistą.

Podsumowanie trzecie: chodzenie do specjalisty od zdrowia psychicznego nie jest wstydem a wyrazem odwagi. I jest potrzebne.

Co może zrobić menedżer, aby aktywizować pracowników?

„Ciche odchodzenie” to nie tylko możliwe zagrożenia dla pracownika, ale i realne dla pracodawcy – większa rotacja w firmie, mniejsze zadowolenie pracowników, gorsza kultura pracy, pogorszenie relacji wewnątrz organizacji, niższa wydajność.

Co menedżer może zrobić? Jest kilka parametrów, które w firmie można usprawnić.

Wynagrodzenie pieniężne

Ludzie mają w sobie bardzo duże poczucie sprawiedliwości, szczególnie w kontekście tego, żeby nie być stratnym. Jak mówi stare powiedzenie : jeżeli udajesz, że płacisz, to ktoś udaje że pracuje – a przynajmniej nie zrobi nic ponadto, za co płacisz. Z kolei jeżeli wymagasz więcej, na przykład przesiadywania w pracy ponad normę – powinieneś płacić nadgodziny.

Wynagrodzenie niepieniężne

Nie chodzi tym razem o benefity, a o samo docenianie tego, że ktoś robi więcej, daje wartość dodaną. Dobre słowo, pochwała, zaangażowanie do ciekawego projektu – to również jest forma wyrażenia wdzięczności. Jeżeli nie doceniasz czyichś starań, to prędzej czy później przestanie on się starać.

Uczciwość i zaufanie

Bardzo łatwo zmniejszyć zaangażowanie pracowników. Wystarczy, że nie będziesz wywiązywał się z umów, ustaleń. Jeżeli będziesz tak traktował ludzi, przestaną chcieć dla ciebie pracować.

Kolejnym aspektem jest zaufanie międzyludzkie w miejscu pracy. Nie możesz pozwalać na zagrywki zakulisowe i inne nieetyczne zachowania. Stabilne zasady i transparentność sprzyjają budowaniu zaufania.

Z kolei pracownicy firm z wysokim poziomem zaufania wykazują większe zaangażowanie, wyższą produktywność i niższy poziom stresu*.

Poczucie wspólnoty

Mimo wszystko dobrze, żeby pracownicy, nawet jeżeli pozwalasz na pracę z domu, czasem byli w biurze. Żeby poznali innych ludzi, poznali procesy w firmie. Poczucie wspólnego celu i tego, że nie jest się trybikiem w maszynie, a częścią zespołu, jest bardzo istotne. Jeżeli pracownik interesuje się tylko swoim wycinkiem pracy i nie zna osobiście innych osób z organizacji – ciężko jest mieć mu za złe brak zaangażowania.

Rozmowa

Nie można każdego mierzyć swoją miarą, nie każdy chce oddawać karierze połowę życia. Nie każdy potrzebuje doniosłych sukcesów, ogromnych pieniędzy. Niektórzy chcą po prostu robić swoje i być szczęśliwymi. Dlatego trzeba wiedzieć, że nie każdy będzie się tak angażował jak szef. Niemniej jeżeli ktoś jest apatyczny, nie chce z nikim z firmy utrzymywać kontaktu, chce jak najszybciej uciec z biura – należy się zastanowić co jest powodem takiego stanu rzeczy, ponieważ to nie jest standard.

Menedżer nie tylko musi dobrze ustawiać liczby w tabelce i delegować zadania, ale musi być też liderem. Musi być wsparciem. Czasami dobrze porozmawiać z pracownikiem i dowiedzieć się skąd wynika jego stosunek do miejsca pracy. Może wtedy się dowiemy czegoś nie tylko o firmie, ale i o sobie. Kiedy zaś będziemy mieli wiedzę – będziemy mogli wprowadzić zmiany na lepsze.

***

*Paul Zak, The Neuroscience of Trust, Harvard Business Review, https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust [dostęp 04/03/2024].