Dzisiaj omówię lekturę dotyczącą feedbacku – pojęcia, które w korporacyjnej rzeczywistości jest odmieniane przez wszystkie przypadki, a mimo to nie zawsze dobrze rozumianego. Otóż, żeby feedback stanowił składnik skutecznego zarządzania i żeby miał sens – musi spełnić kilka wymogów.

Omawiana przez mnie pozycja na na pewno jest potrzebna – w końcu prawie każdy uważa, że dobrze przekazuje informację zwrotną, ale mało który odbiorca jest w stanie to potwierdzić.

Polski tytuł: Feedback (i inne brzydkie słowa) : Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze

Oryginalny tytuł: Feedback (and Other Dirty Words) : Why We Fear It, How to Fix It

Autorstwo: M. Tamra Chandler (założycielka uznanej firmy konsultingowej PeopleFirm LCC), Laura Dowling Grealish (starsza konsultantka w PeopleFirm LCC)

Polskie tłumaczenie: Magda Witkowska

Wydawnictwo: MT Biznes

Recenzja właściwa

Książka jest krótka, pisana prostym, ale zwięzłym językiem. Przedstawione są ciekawe przykłady, a autorki starają się odnieść wiedzę do realnych sytuacji.

W lekturze nie znajdziemy obszernych tłumaczeń teoretycznych z zakresu komunikacji czy zarządzania ludźmi. Nie ma też miejsca na rysy historyczne. Autorki nie starają się popisać wiedzą ogólno-menedżerską i trzymają się tematu. I całe szczęście! Dzięki temu dostajemy pewną esencję, wiedzę w pigułce.

Uczymy się spojrzenia na feedback przez pryzmat nowoczesnego, otwartego zarządzania. Jest prezentowany co prawda tylko jeden punkt widzenia, co może stanowić pewną wadę, jeżeli ktoś chciałby trochę mocniej zagłębić się w rozważania. Jednak dla celów szkoleniowych (czy też poradnikowych) taka forma jest optymalna. Pamiętać należy jednak, że lekturze (w zasadzie każdej) powinna towarzyszyć refleksja i wiedzę należy odpowiednio przetrawić. Nie powinniśmy więc z zapałem neofity stosować nowych nauk, tylko powoli wprowadzać zawarte w książce metody i dopasowywać je do swojej sytuacji.

Dla mnie wadę stanowił lekko przydługi i filozoficzny wstęp, ale może to dlatego, że też wiele podobnych pozycji czytałem. Jeżeli ktoś ma pierwszy raz styczność z przedstawionym przez autorki podejściem do zarządzania – może się okazać, że takie wprowadzenie w temat jest potrzebne.

Wiedza jaką zyskasz

Dowiesz się nie tylko jak prawidłowo przekazywać feedback, ale również jak się zachowywać, kiedy ktoś Ci takiego udzieli. Dowiesz się nawet jak (i dlaczego warto) o informację zwrotną zabiegać. Poznasz ciekawe modele, tak jak np. model CONNECT, o którym pisałem tutaj.

Olbrzymią wartością jest jednak nie tyle wiedza „wykonawcza” czy gotowe schematy, ile samo podejście do komunikacji firmowej i zarządzania ludźmi. Książka burzy utarte (przestarzałe) wzorce i stanowi początek do skuteczniejszego działania.

Wartość teoretyczna

Wiedza przedstawiona w dużej mierze jest oparta na badaniach czy fachowej literaturze. Z pewnością można uznać lekturę za zgodną z nurtem teoretycznym i dającą na tym polu wiele od siebie. Nie jest to jednak klasyczny podręcznik.

Ocena: Duża wartość teoretyczna.

Wartość praktyczna

Pozycja bez wątpienia stanowi dobry materiał szkoleniowy, a poprzez przykłady i scenki z życia ukazuje, jak wiedzę można użyć w praktyce.

Warto dodać, że wiedza, którą przedstawiają autorski jest w znakomitej mierze pokłosiem ich własnych doświadczeń.

Myślę, że jest to chyba najważniejszy z punktów recenzji – w końcu warto się uczyć tego co działa.

Ocena: 9/10

Ocena ogólna

Książka nie jest wolna od wad, ale jak już wskazałem – jest praktyczna i jednocześnie ma podstawy teoretyczne. Jest pigułką wiedzy i przedstawia nowoczesne spojrzenie na zarządzanie. Na pewno warto się z nią zapoznać.

Ocena ogólna: 9/10

Podsumowanie

Jeżeli masz problemy z udzielaniem feedbacku, jest to książka dla Ciebie. Jeżeli masz problemy z przyjmowaniem feedbacku – również sięgnij po tę pozycję.

Jeżeli chcesz być lepszym menedżerem, liderem, przywódcą – nie zwlekaj i idź do księgarni.

Czy to, że zespół dobrze sobie radzi podczas Twojej nieobecności, oznacza, że jesteś niepotrzebny? Odpowiedź na to pytanie wcale nie jest oczywista.

Menedżer być musi. Nawet nieformalne zespoły i nawet poza firmą (np. paczka przyjaciół) z czasem wyłaniają naturalnego lidera. Oczywiście im bardziej formalna struktura tym przywództwo powinno mieć silniejszą legitymizację. Rola menedżera w firmie jest nie do przecenienia – to on finalnie ponosi konsekwencje decyzji zarówno swoich jak i zespołu zespołu – zarówno dobrych jak i nietrafionych.

Jednak czy menedżer zawsze musi być na miejscu?

Czy jestem potrzebny?

To pytanie mogą sobie zadać kierownicy, których zespół działa niezależnie od ich obecności. Pytanie jest logiczne – na tyle, że temat przerabialiśmy nawet w ICAN Institute na ostatnich zajęciach poświęconych przywództwu.

Jeden z uczestników opowiedział swoją historię. Przebywał na urlopie chorobowym przez kilka tygodni. Mimo to, zespół, którym zarządzał, pracował jak zwykle – osiągając dobre wyniki. Nie było nawet potrzeb wykonywania telefonów do przełożonego.

Samoistne działanie

Aby ocenić menedżera, którego zespół działa samoistnie, należy odnieść się do metodyki wyceniania spółek.

Ważnym elementem przy wycenianiu biznesu jest to, czy może on działać nawet wtedy, kiedy zmieni się właściciel. Jeżeli biznes upadnie bez osoby założyciela – ciężko mówić o dobrej wycenie. Nikt przecież nie kupi firmy, która zaraz po przejęciu przestanie działać.

Aby kupno biznesu było dobrą inwestycją, ten musi działać niezależnie, samoistnie. Spójrzmy na przykład restauracji McDonald’s. Nieważne kto jest kierownikiem czy właścicielem restauracji – ona funkcjonuje, ponieważ franczyzobiorca działa na opracowanym modelu. Model ten składa się z norm, wytycznych i kultury organizacyjnej.

Menedżer tworzy system

Tak jak założyciel rentownej firmy tworzy model biznesowy – tak i menedżer tworzy zespół. To on zatrudnia ludzi, szkoli ich i motywuje. Oczywiście rolą kierownika jest także pełnienie nadzoru i sprawowanie pewnej kontroli.

Menedżer również tworzy system powiązań. Określa cele i je kaskaduje, określa normy, obowiązki i prawa. Wytycza schemat działań.

Jeżeli system działa –  oznacza to, że ludzie, którzy są jego częścią wiedzą co i jak robić, są kompetentni i odpowiednio zmotywowani. Czy więc twórca tak działającego systemu jest dobrym menedżerem? Moim zdaniem tak.

Przywódca jak rodzic

Kiedy dziecko przychodzi na świat, rodzice muszą stale być obecni w jego życiu. Jednak jeżeli mamy do czynienia z dorosłym człowiekiem to sytuacja się zmienia. Dorosła osoba nie potrzebuje ciągłego wsparcia i potrafi rozwiązywać problemy. Rodzice, którzy wychowali osobę, która jest samodzielna – mają powód do dumy.

Podobnie jest z liderem. Na początku musi być dostępny do pełnej dyspozycji. Z czasem jednak jego zespół staje się dorosły. Jeżeli ten zespół staje się samodzielny – menedżer nie musi się bezpośrednio zajmować każdą sprawą. Jeżeli zespół radzi sobie z problemami i osiąga sukcesy – menedżer ma powód do dumy.

PS. Dzisiejszy temat zahacza o tzw. model rozwoju pracownika. Będzie o tym na blogu – coming soon.

Feedback bywa trudny. Często skutkuje rozgoryczeniem i nie jest skuteczny. Jak temu zaradzić? Pomocny może być model CONNECT, który dzisiaj omawiam.

Feedback – niby prosta informacja zwrotna, a potrafi porządnie „nabroić”. Na zawodne skutki kiepskiego feedbacku szczególnie narażeni są menedżerowie, których codzienna praca polega w ogromnej mierze właśnie na udzielaniu informacji zwrotnej. Bo przecież bez niej właściwie nie da się skutecznie zarządzać. Z tego jasno wynika, że dobry menedżer powinien być biegły w zakresie feedbacku. Ale ta biegłość nie jest czymś łatwym do osiągnięcia. Ludzie mają problem zarówno w udzielaniu feedbacku jak i w jego utrzymywaniu. Wiąże się to w dużej mierze z naturalnej potrzeby poczucia przynależności i niechęci do konfliktów.

Jak więc żyć i jak skutecznie wykonywać swoje obowiązki?Tutaj pomocny może być model CONNECT, który poznałem dzięki lekturze pt. „Feedback (i inne brzydkie słowa): Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze„* (zachęcam do kliknięcia w link, przeniesiesz się wtedy do pełnej recenzji).

Przejdźmy do omówienia wskazanego modelu CONNECT.

Model rozmowy feedbackowej – CONNECT

Model jest akronimem angielskich słów (tak, to często w nauce o zarządzaniu i marketingu). Wg. autorek prawidłowa rozmowa powinna się odbywać według niego.

Omówmy więc kolejno „literki”.

C – context – kontekst

Przed rozmową warto przedstawić partnerowi pokrótce o czym ona będzie.

Nikt nie lubi się domyślać, szczególnie, że ludzie mają skłonność do wyobrażania sobie najgorszego.

O – one thing – jedna sprawa

Jednocześnie omawiaj jedną sprawę.

Unikaj dygresji i nie siej zamętu.

N – notice – dostrzeganie

Przedstaw jasno sytuację – w konkretach.

Unikaj domysłów i plotek.

Nie oceniaj.

N – no G.R.I.T – bez niedomówień

Mów tylko o tym co wiesz, czego jesteś pewny.

Załóż, że każdy ma dobre intencje.

E – effect – skutki

Jasno wytłumacz jakie są efekty danego zachowania (pozytywne lub negatywne).

Podziel się tym jak to widzisz, co czujesz w związku z tym.

C – conversation – rozmowa

Rozmawiaj partnersko, bądź szczery i pozwól na szczerość.

Jeżeli dajesz feedback negatywny – zapytaj o przyczynę danego zachowania. Z czego ono wynika? Co należy zrobić, aby się nie powtarzało?

T – trust – zaufanie

Ustal dalsze działania, ustalcie zobowiązanie (czasem wzajemne).

W przypadku feedbacku negatywnego umów się na kolejną rozmowę, na której omówicie po jakimś czasie wprowadzone zmiany.

Podsumowanie – dlaczego CONNECT jest świetny 

Model pomógł mi uporządkować rozmowy, uważam że jest naprawdę warty poznania. Mam nadzieję, że dla Ciebie okaże się równie pomocny. Jego główną zaletą jest to, że daje kontekst, a nie gotowy skrypt. W końcu najważniejsze w pracy menedżera jest to, aby rozumiał techniki, które stosuje i wiedział z czego wynika ich skuteczność. 

W przypadku CONNECT nie chodzi o to, żebyś odhaczył kolejne kroki. Mimo wszystko warto upewnić się, że poruszyłeś kluczowe kwestie. Tak przeprowadzona rozmowa jest dużo efektywniejsza niż popularna „kanapka”, która powoduje, że pracownik po każdej pochwale czeka na krytykę.

Jeżeli miałbyś zapamiętać jeszcze jedną rzecz, nie tylko w przypadku CONNECT, ale ogólnie – feedback może również być pozytywny. Dziel się takim, a efekty dostrzeżesz szybciej niż myślisz.

Bibliografia

* M. Tamra Chandler, Laura Dowling Grealish, „Feedback (i inne brzydkie słowa): Dlaczego informacja zwrotna jest tak ważna i jak to robić dobrze”, przekł. Magda Witkowska, MT Biznes, Warszawa 2020.