Najczęściej strategię utożsamiamy z odpowiedzią na pytanie „co robimy”. W dobrze zarządzanej firmie poszukuje się jednak również odpowiedzi na pytanie „czego nie robimy”. Jeżeli nie będziemy wiedzieli czym firma ma się nie zajmować – prędzej czy później pojawi się chaos.

 

Z nowym rokiem oczywiście wchodzą w życie nowe strategie, czy też jakby ujęli to puryści zarządzania – taktyki (bo strategia z reguły jest wdrażana rzadziej i na okresy dłuższe niż rok). Niemniej – chodzi o nowe plany firmy. Nadchodzi czas na podsumowanie minionego roku i opracowania modeli, które mają przynieść sukces w roku następnym.

 

Zbiera się więc zarząd, menedżerowie, czy jak to niekiedy bywa właściciel sam ze sobą i powstaje strategia. Zmieniane są niedziałające koncepcje (te które do tej pory nie przyczyniały się do sukcesu organizacji), a te, które działały, dają podwaliny nowym procesom. Firmy bardzo często planują też powiększenie asortymentu, wdrażanie nowych produktów – co osobiście często obserwuję, kiedy w styczniu lub w lutym dostaję dużo więcej (niż w innych miesiącach) zapytań o perfumy pod marką własną.

 

Dobrze jak nowa strategia jest spisana (a nie tylko jest w głowie, jak to często bywa) i zawiera listę celów do osiągnięcia – najlepiej sformułowanych według koncepcji SMART lub, jeszcze lepiej, SMARTER (więcej przeczytasz o tym tutaj).

 

Można więc powiedzieć, w dużym skrócie, że nowa strategia to odpowiedź na pytanie „co firma w przyszłości ma robić”. Niestety często pomijane jest równie ważne pytanie, a mianowicie – „czego firma w przyszłości ma nie robić”.

 

Firma musi wiedzieć czego nie robi

 

W McDonald’s masz do wyboru różne pozycje w menu. Przez pewien czas (a może jeszcze to jest dostępne?) można było je na nawet dostosowywać pod siebie – dodać bekon, ser i tym podobne. Niemniej chyba zgodzimy się, że ciężko wyobrazić sobie sytuację, w której ktoś podchodzi do lady i mówi – „przygotujcie mi 5 kawałków mięsa bez bułki. I jeszcze pomidory połóżcie osobno”. No dobrze, może i da się to sobie wyobrazić, ludzie są różni. Niemniej nawet, jeżeli ktoś sformułowałby podobne polecenie, to nikt by go nie zrealizował. Dlaczego? Bo w McDonald’s dostaniesz tylko to co masz w menu, w formie takiej, jaka została założona.

 

Powyższy przykład pokazuje oczywiście sieć fastfoodów, która rządzi się swoimi prawami. Tu musi być specjalizacja i idąca za nią ekonomia skali. Nie jest powiedziane, że większa personalizacja produktów czy wykonywanie usług dodatkowych jest złe. Nie jest – pod warunkiem, że wychodzi ze strategii, jest przemyślane.

 

Podam więc skrajnie inny przykład – działalności, gdzie dopasowywanie się do klienta jest podstawą, a będzie to szycie garniturów na miarę. Sam wybierasz materiał, krój, podszewkę, guziki. Możesz sobie pozwolić w zasadzie na dowolność – jednak będzie ona dotyczyła tylko garnituru. Jeżeli poprosisz o uszycie np. czapki – zapewne spotkasz się z odmową. Nie dlatego, że jest to trudne do zrealizowania, ale dlatego że wiązałoby się to z dużym kosztem alternatywnym.

 

Koszt alternatywny

 

Koszt alternatywny jest tym co tracimy, kiedy wybieramy jedno rozwiązanie zamiast innego. Czyli w naszym przypadku, ktoś musiałby zużyć zasoby (czas i zaangażowanie) na wyszukanie materiału na czapkę, zamówienia go, ustalenie kształtu/formy czapki. Jednocześnie poświęciłby mniej zasobów na działalność w obrębie szycia garniturów, która oznacza większy zarobek. Czyli pojawia się duży koszt alternatywny, strata.

 

Na blogu niedługo pojawi się dłuższy post poświęcony właśnie kosztowi alternatywnemu.

 

Kolejny przykład – minima zamówieniowe

 

Rozgraniczenie między tym co firma robi, a czego nie robi może oznaczać również decyzje dotyczące minimów zamówieniowych w firmie produkcyjnej. Niektóre firmy robią mniejsze ilości i w tym są wyspecjalizowane, ale nie będą już konkurencyjne w przypadku dużej skali, a inne przeciwnie – robią tylko duże ilości, a podjęcie się realizacji mniejszego zamówienia oznaczałoby przerwanie pracy taśmy produkcyjnej, co mogłoby się okazać na tyle kosztowne, że aby firma zarobiła na tym manewrze, musiałaby zaoferować klientowi bardzo wysokie ceny lub też byłoby to w ogóle nieopłacalne z uwagi na wspomniany koszt alternatywny.

 

Zarządzanie marką

 

Na pytanie „czego nie robić” muszą również odpowiedzieć menedżerowie zarządzający marką. Szczególnie widać to w segmencie marek luksusowych i w ich polityce sprzedaży. Na Rolexy raczej nie będzie promocji, a co ważniejsze – na wiele modeli trzeba czekać miesiącami a nawet latami – nie są dostępne od ręki. Dzięki temu marka niezmiennie kojarzy się z luksusem, prestiżem, elitarnością. Najdroższe marki ubraniowe nie pojawiają się na w outletach, marki premium zaś unikają dyskontów. Co prawda mogą teoretycznie podnieść poprzez outlety czy dyskonty wolumen sprzedaży, ale to byłaby tylko doraźna korzyść. Finalnie bardzo by się to zmieściło, ponieważ uderzałoby to w opinie wśród „prawdziwej” grupy docelowej.

 

Robić czy nie robić?

 

To wszystko, co powyżej napisałem, nie oznacza, że firma ma się nie rozwijać, nie wchodzić w nowe nisze. Oczywiście musi to robić, bo jak ktoś nie idzie na przód to się cofa. Niemniej rozwój powinien być podparty analizą i stanowczym „TAK, robimy to”, a nie dziełem przypadku.

 

Wszystko można zrobić, na wszystkim zarobić. Niestety czasem trzeba wybrać – na tym między innymi polega zarządzanie.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Subskrybuj
Powiadom o
guest
0 komentarzy
Inline Feedbacks
View all comments
 

Może zainteresują Cię poniższe posty?